寻找救世主时不要拘泥于细节。彭尼公司(J.C. Penney)就是这么做的。2011年6月,这家增长长期停滞的中端百货商店连锁公司宣布,它要聘用罗恩约翰逊(Ron Johnson)。他是苹果公司(Apple)利润极高的零售店的主管、史蒂夫乔布斯(Steve Jobs)的忠实部下。他头顶金色光环,不仅是因为苹果,也有他从前在塔吉特(Target)担任高管时的辉煌。这则消息引起了一片欢腾。但显然,媒体报 道中没有提及任何关于约翰逊如何拯救这家所处行业不断没落、自身也处境艰难的零售商的计划。因为这样的计划还不存在。他的上任可以被精简至一个词:改变。 到底怎么改变,以后再说。

当年秋天,约翰逊逐步向彭尼的董事会揭示了他规划的战略,高潮是12月7日的一次重要报告。那时的约翰逊到任首席执行官只过了一个月,他描绘了自己的愿景:一个戒掉了促销瘾、更加高端并且更加面向年轻人的彭尼。

约翰逊显示,他从他在苹果公司的那位传奇般的前任老板那里学到了一两样演示技巧。他征用了彭尼公司在得克萨斯州普莱诺市(Plano)总部 的一间大型地下工作室,让工作人员搭建了两间房子。(他甚至还想在公司的自助餐厅里安装两个流动舞台,但消防部门的官员否决了他的计划。)在做完报告后, 新任首席执行官把董事们带下楼,以一场声与光的表演展示他的画龙点睛之笔。第一个房间播放喧闹的影像,充斥着喊叫声和视觉噪声:满眼都是数不清的价签、优 惠券、招工广告和摆放凌乱的商品。这是当时的彭尼公司发出的让人厌烦的噪声。然后,约翰逊把董事们带到下一个房间,那里一片洁白,布置得简约而雅致,有一 种天堂般的静谧:这就是新的彭尼。

最后,约翰逊把董事们领到餐厅,5,000名员工在那里已经站着等候好几个小时了,他们用刺耳的欢呼迎接这群人。然后就是派对时间。从公司 官方角度说,这场联欢会是为了给约翰逊的前任、被人称为迈克(Mike)的迈伦厄尔曼三世(Myron Ullman III)送行,但它给人的感觉更像是公司重生的狂欢庆典。这家有109年历史的零售商不仅决定放弃数十年来的战略,而且可以说,它要从根本上改变它的经营 方式。它这么做,没有遇到任何反对。

可是仅仅过了16个月,约翰逊就出局了。彭尼的现金大量流失。仅在他担任首席执行官后的整整一年里,公司就损失了10亿美元。股票直线下 滑,媒体转而敌视他。安排他进公司的两位投资者之一也逃走了。彭尼的董事们也迅速抛弃了他,和当年把他看成是公司的救世主一样快。

自约翰逊离去后,彭尼似乎将他的整个任期看成是一场政变,而不是曾经受到整个董事会拥护的策略。这家零售商谴责他的理念,重新让他的前任厄 尔曼担任首席执行官,再次回到了老路上。董事会像是在说:即便这样做是走向坟场,也让我们至少试着慢点到达那里。有观察家认为,尽管近期的业绩有所改善 (至少和从前的大出血相比),彭尼仍然存在着破产的可能。

当前这个时代已经见证过了真正的史诗般的公司灾难。比如雷曼兄弟公司(Lehman Brothers)的坠崖式崩溃,它已经成为了华尔街贪婪和腐败的象征;还有衰退数十年、最终破产的通用汽车公司(General Motors),似乎代表着美国制造业的慢慢消亡。但彭尼的故事是一个由弘愿、傲慢、希望和幻觉构成的雷人组合,再加上一连串可笑和可悲的糗事。在这方 面,其他公司很难与之相比。

在下台前,彭尼的前任首席执行官曾经对我说:“我来,是因为他们想转型,不只是为了竞争或提高。”(约翰逊为本文接受了采访,但是只让引用 一句话:“我不想干涉彭尼的追求成功的努力。”)他和他的团队的确改造了彭尼,把它从一家服务于美国中产阶级需求的、死气沉沉的大型企业变成了一个相当不 错的东西:一家雄心勃勃、有模有样的新创企业,把自己幻想得很酷,采用了一个以前从未成功过的激进定价和销售模式。结局却是惨上加惨:彭尼疏远了它的传统 客户,同时又没有吸引到新客户。

所有人都知道,约翰逊革命以灾难告终。但还没有人讲过故事的全貌。事实证明,情况比很多人想象得还要糟糕。从某些方面看,也和人们想象的非 常不同。下面要讲述的,就是在彭尼公司发生的真实故事。为了这篇报道,《财富》杂志花费数月时间,采访了32位现任及前任公司高管及供应商,还有超过20 名的投资者、分析师和竞争对手。

各种力量的叠加与交织造就了这个传奇故事。主角是一位喜欢激进变革的、有魅力的领袖,剧情是尝试把彭尼变成苹果的失败过程,这项使命的结果 完全就和听上去的一样疯狂。董事们有时看起来对吃什么点心的关心,超过了对公司命运的关心;公司的一个错误付出了5亿美元的代价;实际上,在约翰逊离职之 前,彭尼就退出了充满争议的定价策略,不由得让人产生疑问,我们能否确切地说,它真地尝试推行过约翰逊的理念?还有对冲基金巨子,他从前总能比别人了解更 多的情况,可他也有看不清的时候。故事的结局:公司数十亿的营业收入被蒸发,超过两万人失去了工作(这些人曾经支持过新的彭尼),似乎加速了美国实体店零 售业的衰落。在这个故事里,基本没有英雄。

这次活动被称为“清洗”。2012年2月6日,在彭尼总部的两个餐厅之间的区域,安放了一个约3米见方的、透明的正方形树脂箱子。 它是这家零售商的新标识的三维形象。约翰逊告诉员工,他不想在楼里看到到处都是公司的旧标识。他认为,这是一个有益的仪式,是让员工抛弃臃肿的旧彭尼的象 征。理论上,它是一个巨大的时空胶囊,把旧彭尼埋葬在里面(没有人能说出旧彭尼具体在何时寿终正寝。);事实上,它是一个样子时尚的透明垃圾桶。

在接下来的一周里,人们排着队丢弃了彭尼百年历史的证物。被扔进方块箱子里的有T恤衫、水杯、文具、铅笔和手提袋。有几个人甚至还扔掉了董 事长奖状(Chairmans Award),这是公司的最高荣誉,由前任董事长兼首席执行官厄尔曼颁发的玻璃牌匾,奖给最有价值的员工。在员工扔掉垃圾后,作为交换,公司让他们挑选几 种带有公司新标识的替代用品。在清洗结束后,方箱子里装了9,000磅(约4,082.33千克)的废弃物品。

此次转型开始于一年多前的一个电线点,时任首席执行官厄尔曼的办公室里的电话响了。屏幕显示的是“沃 那多”(Vornado),这是由投资人史蒂文罗思(Steven Roth)经营的不动产投资信托公司的名字,该公司的营业收入达28亿美元。厄尔曼在梅西百货(Macys)任职时是做并购的老手,他已经注意到在电话 打来之前,彭尼的股价在10分钟内攀升了10%,达到32美元。他很清楚发生了什么。他问罗思:“你是为和平而来吗?”他以前和罗思在一项交易上有过合 作。罗思回答:“我现在是你新的好朋友。”随后,他有了第二位好朋友:罗思与对冲基金潘兴广场资本公司(Pershing Square Capital)的主管比尔阿克曼(Bill Ackman)联手,买了超过26%的彭尼股份。他们相信,只要做些改变,彭尼就可以轻松地冲上60美元。他们能见面谈线年起开始管理彭尼。他有一个梦幻般的开局,借助一些创新性的点子,比如将化妆品销售商丝芙兰(Sephora)作为“店中 店”引入彭尼和在不断衰落的传统大商场之外开设一些专卖店,他在2007年将公司的股价推到了86美元的历史高点。但是,当大衰退袭来时,彭尼的核心客户 中产阶级的母亲们受创最为严重。即使当竞争对手开始走出衰退时,彭尼仍然步履艰难。原因之一是厄尔曼与拉尔夫劳伦(Ralph Lauren)在2008年签下高额协议推出的美国生活(American Living)品牌遭到失败。该品牌与Polo类似,只在彭尼出售。它的失败部分是因为彭尼不被允许使用拉尔夫劳伦的名字或是Polo的标识。

显然,彭尼需要一场复兴。它的营业收入已经从2006年的199亿美元跌到了2011年的172亿美元,股价也随之下行。亿万富豪阿克曼态 度傲慢,气势咄咄逼人,喜欢在大企业身上下大注,谁拒绝他,他就毫不犹豫地要发动代理权争夺战。彭尼没有阿克曼,反而邀请他和罗思加入董事会。厄尔曼 回忆说:“我说过:在美国,有两位在他们的行业里最聪明的人。我们为什么不想让他们加入董事会呢?”

2011年2月,阿克曼和罗思出席了他们的第一次董事会会议。午餐后,阿克曼发表了动情的演讲,盛赞公司的潜力。命运之神几乎随之介入。会 餐结束后,厄尔曼的司机驶离停车场,汽车的一侧与他车相撞。时年64岁的厄尔曼被撞昏了过去。他的颅骨与脊椎连接处有多处骨折,戴了12周的脖套。在这之 前,厄尔曼已经有健康问题。他患有多年的神经损伤,这让他步行困难。[他靠赛格威(Segway)电动车在办公室间走动。]在彭尼任职期间,他做过两次大 手术。

这起事故加重了董事会对厄尔曼健康的担忧,也加重了新董事们对他的领导能力的不满情绪。2012年,公司的董事杰拉尔丁莱伯恩 (Geraldine Laybourne)对我说:“当你一觉醒来,发现有人买下了你26.8%的股份时,,你一定做错了什么事。”

彭尼当时没有显而易见的继任者。厄尔曼说,他马上想到了罗恩约翰逊。约翰逊是明尼阿波利斯人,在塔吉特做过出色的设计,随后被苹果聘用, 创办零售店。在约翰逊领导下,苹果的零售店成为美国最赚钱的商店,也使他成为地球上最热门公司里的一位明星。数年前,厄尔曼曾给约翰逊打电话,请他担任董 事,但约翰逊断然拒绝了他。不过到了此时,史蒂夫乔布斯病魔缠身,一家招聘公司对厄尔曼说,约翰逊现在也许会变得随和点了。

从2011年3月起,约翰逊就与阿克曼、罗思见面,也与厄尔曼单独会晤。很快,话题由担任董事转到了担任下一位首席执行官的可能性。约翰逊 的职业生涯开始于Mervyns公司(美国一家连锁百货商店,现已倒闭译注),他一直热爱零售行业,始终在思考百货商店缺乏创新的问题。他对百货商 店有一种新的愿景它应该是一个目的地,而不只是一个简单的产品仓库。时年53岁的约翰逊招人喜欢,心态特别积极,他似乎要提供一种在除苹果以外的零售 业里看不到的硅谷乐观精神。阿克曼当时曾经对我说:“我就是相信那家伙。我对他有一种男人间的倾慕。”

有了阿克曼这位最大的支持者,彭尼董事会把首席执行官的职位给了约翰逊。当消息在2011年6月14日公布后,零售界感到了震惊和恐惧。尽 管约翰逊要到当年11月1日才出任首席执行官他说,身患癌症的史蒂夫乔布斯请求他再多干一些时间彭尼的股价仍然在公布消息的当天上涨了17%, 仿佛是一支梦幻团队签下了一位超级明星。

当约翰逊最终揭示他的战略时,主要围绕着几个要点。最大的要点或许是彭尼无休止的减价促销活动仅在2011年就进行了590次。新彭尼 将不会再做任何减价促销。一件商品过去会有三类价格:初始价,远低于通常商场加价之后的价格;特定商品的一月期价值价;要撤走的商品的两月期“最惠”价。 新彭尼不再有清仓商品货架,不再有混乱,而只有一种客户与商店的诚实关系,按后来的标语所说,是“公平和公开”的关系。在零售业,总有企业通过提供最低的 清仓价格来获取华而不实的市场占有率的上升。彭尼的做法似乎是制止这种疯狂行动的好办法。

他的战略的第二部分同样激进。约翰逊想把“百货”从“百货商店”中拿掉。把每家店重新打造为由 100家独立精品店构成的集合,在店中心设置一个类似于城市广场的空间。产品组合也要变化。新彭尼的品牌商品的比例将大幅提高,与公司的自有品牌相比,它 们更摩登、更高端,年轻化导向更强。这对于彭尼来说是一项重大举措,它销售额的50%来自于自有品牌,习惯于按类别(比如将浴室防滑垫不分品牌地放在一 起)而不是品牌系列[比如将玛莎斯图尔特(Martha Stewart)品牌的全部产品放在一起]来展示商品。

只要彭尼能吸引大量高端品牌,这个新战略就是合理的。这些品牌无需经常打折促销也能吸引消费者。显然,这个方法对iPhone管用,但它对床垫和连裤袜也管用吗?

约翰逊不打算花时间为这个问题寻找答案。当一位董事问他,什么时候开始试行这个想法时,被他嘲笑了一通。有零售商尝试过这种定价方式,结果 只造成了顾客流失,他对此也毫不在意。他已经决定了。毕竟,他的英雄乔布斯鄙视验证,只依靠直觉。据厄尔曼所说,在同一时期,约翰逊对于彭尼的运营方式似 乎没有特别大的兴趣。即将离任的首席执行官在给董事会的定期报告里指出,新任首席执行官从未问过与公司当年怎样运营有关的任何问题。

与此同时,有线索表明,董事会也没有能够表现出应有的专注。阿克曼不断抱怨董事会会议上提供的夹心巧克力饼干,嫌饼干太硬,不够松软。三位 相关人士说,为了安抚他,彭尼开始订购本地的糕点厂Tiffs Treats的新烤制的饼干。其他董事也表达过对董事会会议上食物制作水平的关心,以至于有一次,一位高管在食品被摆上之前亲自试吃。(阿克曼拒绝对公司 的烤饼干发表评论。彭尼否认有高管当过食物品尝官。)

约翰逊在2011年11月1日现身普莱诺,准备以光速领导一场改造。不到3个月后的2012年1月25日,新彭尼发布了它的新形 象。一周后,新的价格策略发布。到2012年秋天,数百家商店进行了重新改造。如果一切按照计划行事,到2015年年底,改造将彻底完成。时间是如此急 迫,但是约翰逊认为,速度可以成为巨大的动力和团结的力量。

约翰逊本人雷厉风行。在上任后的第二周,他在旧金山与李维斯公司(Levi Strauss)的新任首席执行官奇普伯格(Chip Bergh)见面。彭尼此时已经卖掉了公司的牛仔裤业务,但约翰逊想让李维斯在彭尼开设精品店。他问伯格,李维斯最有创意的店在哪里。伯格说,在加利福尼 亚州奥兰治县(Orange County)的塔斯廷(Tustin)。约翰逊兴奋地说:“我有飞机。我们现在就去吧!”几个小时后,伯格带领彭尼的首席执行官参观了塔斯廷店。约翰逊 喜欢该店的布局,那里有一个“牛仔布酒吧”、移动结账设备和专门的“健身专家”。最后,约翰逊和伯格同意,赶在不到一年后的2012年返校季之前,在彭尼 商店内部开设700家类似的李维斯精品店。大部分费用由彭尼承担。

钱似乎不是问题。相关人士透露,开设李维斯的精品店花掉了彭尼1.2亿美元左右。约翰逊还大肆宣扬一笔对玛莎斯图尔特生活全媒体 公司(Martha Stewart Living Omnimedia)的重要的新投资和一份在彭尼内部开设玛莎斯图尔特专卖店的合同。

与此同时,约翰逊还从外部招聘一支由高价全明星组成的团队。他聘用了塔吉特的营销主管迈克尔弗朗西斯(Michael Francis),弗朗西斯的功劳是带给那家低端零售商以时尚印记,他担任彭尼的总裁并兼任量贩及营销主管。约翰逊从服装生产商Kellwood那里挖来 了苹果同事迈克克雷默(Mike Kramer),担任首席运营官;还有丹沃克(Dan Walker),也是苹果的老员工,担任首席人力官。弗朗西斯、克雷默和沃克一共拿到了2,400万美元现金的签约奖金以及价值数百万美元的股票期权。

此时,轮到约翰逊表演了。董事会对他的转型计划的广度感到震惊,但是没有人坚持他应该放慢步伐或是测试他的“客户讨厌混乱定价”的理论。他有了新的团队,崇拜他的董事会和重塑公司的使命。

2012年1月25日和26日,公司在纽约市(New York City)的57号码头(Pier 57)举办了正式的午餐会。约翰逊在午餐会上首度公开亮相。这座洞穴状的航运码头沐浴在白色之中,在巨型霓虹灯方块之内,到处可以看到彭尼的新标识。照明 很完美,音乐十分应景,食物非常美味。一批零售业的大佬前来捧场,其中包括玛莎斯图尔特(Martha Stewart)。(她在台上向约翰逊致敬,尽管梅西百货刚刚起诉她的公司,宣称与彭尼的新协议违反了她与梅西签订的合同。)出席午餐会的还有卡尔文克 莱因(Calvin Klein)、米基德雷克斯勒(Mickey Drexler)、辛迪克劳馥(Cindy Crawford)、玛丽-凯特(Mary-Kate)和阿什利奥尔森(Ashley Olsen)孪生姐妹。

约翰逊幸福地微笑着做主持。他身穿鸡心领毛衣和系扣领休闲衬衫,口若悬河地讲述他从史蒂夫乔布斯那里学到的经验。几乎是不约而同,约翰逊 和弗朗西斯两人长得就像亲兄弟一样同时打开了精彩和有趣的视频介绍。在视频中,公司的新代言人艾伦德杰尼勒斯(Ellen DeGeneres,美国喜剧女演员译注)承诺,要营造一个带有全新和迷人的美国风情的世界。刻板的老彭尼已经死了。为了配合全新的观感,公司用一个 时髦漂亮的名字JCP重新定义了品牌。阿克曼和其他董事们在前排就座,精神焕发。

在场的很多人欣赏约翰逊的热情和勇气,同时他们也怀疑他的计划能否成功。约翰逊自己对我说,当天,J.Crew的首席执行官米基德雷克斯勒提醒他:“你要非常小心。没有必要这么冒险。乔布斯只有一个。”(德雷克斯勒后来说:“我不知道他是否听进了我的话。”)

观众中感到疑惑者不在少数。约翰逊大谈推动计划的“6P”因素即产品(product)、地点(place)、展示 (presentation)、价格(price)、推广(promotion)、个性(personality),时任高盛集团(Goldman Sachs)分析师的阿德里安尼沙皮拉(Adrianne Shapira)说:“似乎少了一个p人(people)。”首席运营官克雷默拒绝说出销售预期,还带着夸耀的语气说:“我们不想给自己的理想封 顶。”第二天,彭尼的股价由34美元攀升至41美元。

在普莱诺,员工们也很激动。很多人同意,彭尼需要注入新的能量。2月1日,精力充沛的约翰逊主持了一次耗资300万美元的盛典,向公司的员 工致敬。公司内搭建了舞台,划分成四个区,假想为一年四季。“冬季区”建在自助餐厅里,使用了一台制雪机;“夏季区”里有供野餐的草地;“春季区”有一堵 水墙。此外还有玛格利特酒、现场乐队表演、挂在杆子上的焦糖苹果,墙上挂着在约翰逊履新第一天的欢迎野餐会上拍摄的员工照片。

尽管如此,这也是个令人担忧的时刻。公司已经宣布,计划削减9亿美元成本,每个人都明白,裁员即将到来。照片中很多兴高采烈的人不久就将失去他们的工作。他们当中一些人的照片在墙上挂了数月,像幽灵一样提醒着人们,员工为这次激进变革所付出的代价。

美好感觉的持续时间可以用纳秒来计算。事实上,唯一比约翰逊计划的变革更快的,是它们失败的速度。在彭尼内部,冲突几乎是立即发 生。约翰逊“想搞异族通婚。”前任首席运营官克雷默说道,“他想证明,我们可以用新人加老的管理层来取得成功。但是从第一天起,这两派就像是水和油一样不 能融合。”

正如约翰逊经常宣称的那样,他希望像管理一家新创企业那样来管理彭尼。这当然挺好。但是,这是一家拥有159,000名员工和1,100家商店的知名公司。不管怎么样,它已经有了自己的文化。

新来者与坚守者拉开了距离,一开始的现象是新任的高管队伍拒不搬到达拉斯,而是每周坐飞机往返。约翰逊和其他最高管理者入住的丽思-卡尔顿 酒店(Ritz-Carlton)成为了公司高层的非正式会所和开会地点。约翰逊、弗朗西斯和沃克都待在其他城市,都建立了强大的卫星运营部门。只有克雷 默搬到了达拉斯。

除了少数例外,那些新团队以外的员工都发现自己成了圈外人,离职的人也越来越多。一位旧团队的高管说:“感觉就像是回到了高中,有很酷的孩子,也有不酷的孩子。我就是那个不酷的孩子反应迟钝、脑子麻木、身体虚弱。”

很多苹果的前员工希望采用他们所认为的硅谷的精简方式。人力资源主管沃克取消了他觉得毫无用处的业绩评估。这恰好让裁员变得极为简单,因为 一切决策都取决于老板,没有必要考虑任何的绩效评估数据。沃克说:“我憎恨人力资源机构,它的存在只是为了提供就业机会,并不能真正地提高员工和企业的能 力。”

约翰逊的性格造就了彭尼变革的基调。他态度和蔼,完全像一位典型的周日补习班的快乐老师或是带着孩子参加小联盟比赛的父母,但他有着狂热的 性格,拥有鼓舞人心的激情和毫不动摇的执著。(为了展示对自己计划的信心,他投入了5,000万美元购买彭尼的股票权证。只有股价上涨,他才能有收益。) 在约翰逊的世界里有两种人:相信者和怀疑者。他当时对我说:“我选择去鼓舞和创造相信我的人。我不喜欢消极。怀疑主义会夺走创新的氧气。”

只要提出批评,不管是否合理,都会被当成怀疑者。高级副总裁史蒂夫劳伦斯(Steve Lawrence)就被打成这类人。他向约翰逊建议,在彻底取消价格促销之前应该先做验证。当公司决定在2月底将两名高级副总裁减少到一名时,被裁的是劳 伦斯而不是利兹斯威尼(Liz Sweney),后者公开对新计划表示支持。

大约有60位在老彭尼公司的业绩最出色的员工有机会通过一个叫iTeam(自然要取这样的名字)的培训计划参与这场革命。这组员工在一起讨 论改善企业的方法,还前往著名的零售企业塞尔弗里奇(Selfridges)和春天百货(Printemps)参观,寻找灵感。但是当4月的裁员开始时, 大量的iTeam学员被清除,导致彭尼缺乏了解公司业务的人才。

留下来的员工说,新的领导团队对留守的员工缺乏尊重,按照有些人的说法,是公然蔑视。据两名员工所说,创意总监迈克尔费希尔 (Michael Fisher)和另一位苹果老员工教训团队,说他们必须更多地了解时尚。他说,每个人都要像他那样,每天至少穿一件迷彩服装。有6名员工说,费希尔甚至过 分到嘲笑留下来的人是DOPES,即愚蠢的彭尼老员工(dumb old Penneys employees,缩略词也有“笨蛋”的意思译注)。(费希尔拒绝发表评论。)一些老员工以牙还牙,管新团队的人叫“坏苹果”(Bad Apples)。

这种蔑视似乎还延伸到了客户身上。随着新彭尼越来越多地投入到与Vivienne Tam、公主娜娜(Nanette Lepore)等高端品牌的新型合作中,它放弃了从前的主流品牌。主要受到黑人和西班牙裔族群欢迎的服装品牌Southpole被取消了。自有品牌St. Johns Bay的女装系列虽然样式普通,每年却能带来10亿美元的营业收入,它也遭到了清理。

很多内部人士说,约翰逊全身心地投入工作,但对于他的团队如何推进变革的很多具体情况,却相对隔阂。对首席执行官来说,通过询问得到真实信 息是相当困难的,因为没有人想让老板不高兴。但当你宣称不想听到怀疑的论调时,你就让自己与外界更加隔阂。约翰逊还以为,所有人都支持他。

约翰逊和他的团队知道销售额短期内将会下滑。彭尼内部预计,在品牌重塑后的第一个季度,同店销售额将下降10%到15%。但在 2012年5月汇总后的业绩让人失望:营业时间至少达到一年的商店的销售额比上一年第一季度下降了19%。尽管公司在新营销上花费了数百万美元,描绘了充 斥着昂贵价格和漂亮商品的理想的美国生活,但彭尼的老顾客在逃离,也未见有新客人来填补。

彭尼的广告并没有引起共鸣,反而引发了一场风暴。公司请艾伦德杰尼勒斯她是人气明星,也是公开且自豪的同性恋者担任代言人。保守 团队百万母亲(One Million Moms)威胁要发起运动。该团体宣称:“德杰尼勒斯不能真正代表在这家商店购物的那类家庭。大多数彭尼的顾客将受到冒犯并选择不再在此地购物。”由 于在母亲节的商品宣传单上印有一张一对妈妈的图片,公司马上被暴怒的信件所淹没。原本支持包容营销的约翰逊也开始生气了。

当约翰逊发现,公司在正在制作的父亲节商品广告上有一对父亲时,他决定广告文案不能再包容,而要讲政治。弗朗西斯对他说,为时太晚了。图片 已经印出来了。约翰逊找到支持这类广告的董事会并对弗朗西斯说,他想在营销事务上有更多的发言权。营销工作主要是在明尼阿波利斯规划的,弗朗西斯在那里开 设了一个庞大的传播和广告部门。

情绪迅速发生转变。弗朗西斯质问道:“我们需要在厨房里安排两名厨师吗?”会议结束没几天,他就走人了。德杰尼勒斯从此在公司的广告上消失 了。(来自她阵营的一位消息人士称,双方的关系友好地终结了。)弗朗西斯说:“我将永远为我们的出色工作而骄傲,我认为,我们按照要求完成了工作。”约翰 逊决定亲自承担弗朗西斯的职责。在很多方面都放手不管的首席执行官要积极介入营销工作。公司营销部门的前任高级副总裁格雷格克拉克(Greg Clark)说:“罗恩逐行批阅文案。其中一半内容是他自己写的。他审阅每一页、每一段。”

变革给公司内部带来沉重打击。第一波裁员开始于4月,19,000名员工在数月内失去了工作。很快,约翰逊召开了一次解答会。会上气氛严 肃。人们知道公司的业绩逊于预期,预见到会有裁员,但还会裁掉更多的人吗?约翰逊表情平静。他开玩笑说,他穿了一双耐克鞋,“以防他们追打我”。

到5月,也就是在彭尼的午餐庆典之后的4个月,一些董事开始变得紧张。有关定价策略的争论爆发了。(好的方面是,在当月的董事会会议期间的 菜单上的菜品包括拌波本酒青椒酱的新墨西哥州牛肉里脊、用藏红花油做的水煮黑鲈似乎没有引起董事们的抱怨。)此时此刻,他们一筹莫展。约翰逊警告 说,过渡阶段是痛苦的,而且董事会已经批准了他的计划。现在,他们除了默许,基本无事可做。

彭尼的开支仍然在不断增长。约翰逊想让顾客更轻松地结账,便设置了流动店员,使用iPad付款。为此,约翰逊花费数百万美元,给商店配备了 无线年年初让每件商品都拥有一个RFID(无线射频识别技术译注)标签。(随着资金开始短缺,这项计划被束之高阁。)尽管媒体 的负面报道越来越多,公司股价自他的纽约首秀以来已经腰斩,但在2012年7月的《财富》杂志的技术头脑风暴大会(Brainstorm Tech)上,约翰逊表情淡定,轻松自信。他提醒所有人,苹果的零售店也是花了好几年才成功的。

可奇怪的是,作为一家科技公司的前高管,约翰逊居然也在互联网方面犯了一个关键性的错误。他决定将彭尼网站的采购团队与商店的采购团队分开 苹果就是这么做的切断了网站存货与商店存货之间的协调。网站的决策团队位于硅谷,而商店的采购人员在普莱诺。结果给顾客带来了不便。假如一位顾客 在商店的女装部找出了四款不同颜色的内裤,她并没有把握在网站也能看到这四款。厄尔曼曾经把两个团队合并。突然之间,网站发现自己失去了支持和领导班子。 约翰逊把精力集中在改善实体店的外观和质感上。他当时说:“首要工作是整顿商店。”不过他也加了一句:“这不意味着网站现在就没有同样的重大机遇。”

但是,到了2012年10月第三季度结束时,网站的销售比前一年第三季度暴跌37%。零售业的其他企业都在拼命发展移动和网络购物,这位来自硅谷的前高管却走向了相反的方向。厄尔曼说,彭尼因为这一决策损失了5亿美元。

约翰逊的其他计划也让公司反受其害。怀着与顾客建立信任的好意,他放宽了交换政策,允许顾客无收据退货,换取现金。几乎立刻有人开始滥用这 一政策,他们从彭尼的货架上抓走商品,直接拿到收银台换取现金。至少有一件热销商品因为“退货”次数过多导致其销售总额一度为负数。

约翰逊战略的第二部分将玛莎斯图尔特的专卖店引入店内以制造头条新闻的计划也搞砸了。2012年8月,梅西百货履行了它的威胁,起诉了彭尼。梅西已经暂时阻止了开设新店。股票投机者欲趁机谋利,当时做空股份占到了全部流通股的40%。

不知不觉,约翰逊战略里一个更为根本的内容禁止促销也开始被改变了。约翰逊听到了董事会越来越强的和用户的不良反响。他批准了有限的让利和促销活动,比如给孩子们免费理发,这虽然不是让利,但也肯定是促销。“清仓”的字眼又开始出现了。

约翰逊总是说,转型将花费数年时间。可到了2012年感恩节,他的讲话听起来似乎是在争取更多时间。他在《CBS晨讯》(CBS This Morning)节目上宣称,彭尼的节点将在2013年2月到来。他说:“让人们适应新的定价策略需要一年时间,我们明年将会恢复增长。”他还对他的压力 是否日渐增大的问题一笑置之。“我在努力给彭尼带来100年的定位,而不是今年。”

尽管在公开场合表示乐观,但约翰逊背后的根基在迅速动摇。董事会开始分成两派:亲阿克曼的“纽约”帮和以董事长、德州仪器公司 (Texas Instruments)前首席执行官汤姆恩吉布斯(Tom Engibous)为首的更大的帮派。阿克曼公开宣称:“约翰逊仍然是这一职位的合适人选,我们不会走开”。不过,他对彭尼的烧钱速度十分担心,要求 担任财务委员会的主管,甚至以卖掉股份来要挟董事会。他得到了任命,为了寻找筹措资金的办法,他还请了投资银行黑石集团(Blackstone)和咨询公 司AlixPartners。AlixPartners以向受困公司提供咨询服务而著称。

当彭尼的2012年全年业绩在2013年2月公布后,情况可谓惨不忍睹。营业收入减少了43亿美元,同店销售额下降了25%。公司 出现了10亿美元亏损。就在大市持续走牛的时候,彭尼的股价却下跌至18美元,市值不到一年前的一半。现金从15亿美元减至9.3亿美元。基于对彭尼流动 性的担忧,标准普尔公司(Standard & Poor)将它的债务评级下调至CCC+级,这已经是高度垃圾的级别了。

约翰逊的工作明显遇到了危险。他提出辞职,但恩吉布斯向他保证,董事会仍然支持他。

玛莎斯图尔特案在这样的混乱之中开庭,约翰逊被迫出庭作证。他在此案中的表现往好了说是幼稚,往坏了说是骄横,他的电子邮件表明,他以为 可以唬住梅西的首席执行官特里伦德格伦(Terry Lundgren)。他在给团队的电子邮件中写道,阻止梅西和玛莎斯图尔特续约的最好方法,“是发起强大的攻势,让他们收拾东西滚回家”。在说了这番话 后,他又在一封给阿克曼的电子邮件中说:“我倾向于放媒体去报道,让伦德格伦郁闷一小会儿。彭尼与玛莎斯图尔特的合作搞得越精彩,他就越不敢掺和。”

坏消息一波接一波。几乎就在同时,约翰逊被人从背后捅了一刀,此人正是那位为约翰逊的上任铺平了道路的投资者。2013年3月,彭尼的董 事、沃那多公司的首席执行官史蒂文罗思突然卖掉了手中43%的彭尼股票,不惜亏损近1亿美元。可就在2011年12月7日,他还在给约翰逊的电子邮件中 写道:“我对您在这么短的时间内所做的工作感到惊奇,更不要说您的工作质量和创意天才了。”变化可真够大的!彭尼的首席财务官肯汉纳(Ken Hannah)对此不能理解。他在一次投资者会议上说:“罗思在(最近的)董事会议上还和从前一样支持他,并且很有建设性。会上没有迹象显示,他想改变他 的股票仓位。”

罗思为什么跑路了?这位投资人拒绝接受采访,但他本人当时面临着各种压力。沃那多的首席执行官突然下台,已经是董事长的罗思重新担任了这一 职务。股东们对股票的表现不满,并质疑究竟为什么一家不动产投资信托公司会投资这家零售公司?不管有什么特殊情况,罗思的信息很明确:他失去了信心。

约翰逊脖子上的绳索在收紧。他再一次向董事会提出了辞职,而董事会再一次让他留任。(后来的会议在阿克曼的会议室召开。令人讽刺的是,房间里有一个老式的核轰炸机弹射座椅。)

在一片混乱之中,约翰逊与家人去法国南部度假。据两位高管说,在他回来后,他接到了恩吉布斯打来的电话。董事长告诉约翰逊,董事会将接受他于4月8日星期一辞职。在接受约翰逊的愿景不到一年半后,董事会又废除了它。彭尼迅速公告,约翰逊将“下台”。

最让人吃惊的是被选中接替他的人:董事会本来已经抛弃的彭尼前首席执行官迈克厄尔曼。他从前被认为体弱多病,而且到了退休的时候,现在又强力回归,就像是骑在赛格威电动车上的施瓦辛格。约翰逊再也没有回到普莱诺的办公室。他的死党除一个人外在几周内也都走了。

这次大试验结束了,就在约翰逊的大部分新商品刚刚开始上架的时候。2013年5月1日,公司为误导消费者发布了一则致歉广告。广告中的女声 语气诚恳地说:“我们学会了一件非常简单的事情:聆听您的声音。”6月,约翰逊的作品整修后的家居用品部最终开业了,里面有一些特色产品,比如乔 纳森阿德勒(Jonathan Adler)的灯具、新潮的康兰(Conran)桌子和潘通(Pantone)床单。商店很漂亮,但商品远远超出了彭尼传统顾客的预算,最后以惨败告终。

随着彭尼深陷官司,公司的玛莎斯图尔特专卖店也减少了商品种类,只提供那些不与梅西百货竞争的商品,比如聚会用品和窗上用品。此外,还发 生了一件有点残酷的趣事:在加州的卡尔弗城(Culver City)立起了一块广告牌,宣传在彭尼出售的迈克尔格雷夫斯(Michael Graves)家用产品系列,其中有一款茶壶从侧面看很容易让人联想到阿道夫希特勒(Adolf Hitler):他的小胡子、还有抬起手臂行纳粹礼的样子。有关“这个茶壶像希特勒”的话题迅速在社交网站Reddit上流传开来。这至少有一个好处,尽 管迈克尔格雷夫斯的其他产品卖不动,希特勒茶壶却很快脱销。

随着厄尔曼回归,阿克曼走人只是一个时间问题。这位投资人起初,要求董事会迅速寻找替代厄尔曼的人选。在被拒绝后,阿克曼给董 事会发去了两封措辞刻薄的信,这两封信最后都登在了《华尔街日报》(Wall Street Journal)上。他写道:“有时候颠覆性正是公司和董事会在关键时刻所需要的东西。”但眼下,其他董事都站在了一起。2013年8月12日,阿克 曼从董事会辞职。他卖掉了彭尼的股票,亏了4.7亿美元。

厄尔曼就像手拿着大块的橡皮,擦掉了约翰逊的几乎每一项计划。家用品新店被弃用了; 我在去年夏天看到,新引入的产品被降价50%~70%。它们最后被成堆放在商店的后屋里。很多公司原本答应摆在显要位置的品牌被放在了清仓货台上,价格大 幅下降。这种做法本身也给彭尼带来了麻烦。其中一个名叫Bodum的品牌在12月起诉彭尼违反合同。(彭尼拒绝发表评论)。顾客的电子邮箱中再一次塞满了 多重促销的纷乱邮件。

厄尔曼开始加强彭尼的财务,但不可避免再次犯错:公司起初说对自己的流动性表示“满意”,然后没过几周,就宣布增发8,400万美元股票。 (高摊薄增发的消息一出,彭尼股票再受重创。)对厄尔曼的前后不一,美国证券交易委员会(Securities and Exchange Commission)进行了短暂的调查,但在结束问询后未采取行动。

公司的网站再次与商店整合,重新做出重大贡献,帮助弥补了依旧低迷的店内销售。2014年2月26日,彭尼终于发出了一点好消息:同店销售额在两年内第一次增长,较上一年第四季度上涨了2%(可不要忘了,那个季度同比下降了32%呢)。

但是,盈利情况却比前一年还要糟糕。公司亏了14亿美元。厄尔曼尽管已经稳住了业务,减缓了销售下滑,还雇用了一位至少看上去正向顾客提供他们想要的产品的营销经理,但是要让公司兴旺起来,还有很长、很长的路要走。

回到约翰逊时代之前的状态并不是解决办法。实体店零售仍然深陷麻烦之中。研究机构RetailNext称,在最近的假日销售季,网上支出猛增,而全行业的店内销售额在同期下降了6.5%。

约翰逊的计划是不是注定失败?人们很容易说,他的计划根本不灵。首先,美国的商店太多了。单在今年3月初,电子产品零售商睿侠公司 (Radio Shack)就宣布关闭多达1,000家店。史泰博公司(Staples)说它要关闭225家店,占其店面总数的12%。此外,没有明显的大型候选企业可 以填补购物商城的空间,对彭尼这样的公司来说,这降低了不动产的价值。

当然,彭尼的失败主要是自找的:在冲动的董事会支持下,公司大胆冒进,神奇地让原本根基很深的文化消失了,更不要说遭到了自己顾客 的唾弃。约翰逊带进来的一位高管说:“这就像是一个人在他的家人还住在房子里的时候去改造房子。我们做的是,想改造房子的80%,顺便还在后院过感恩节、 圣诞节和主持一场婚礼。”

约翰逊的一些追随者强烈地为他辩护,他们坚称,只要有足够的时间,约翰逊的计划就会成功。前人力资源主管沃克说:“我觉得,他的战略很巧妙。如果我们能等到商店改造基本完成的时候,结果会怎样,谁也说不好。它到时就会成为全新的百货商店。我们没能走到那一步。”

的确,约翰逊的计划有几项已经开始产生了回报。李维斯专卖店的销售强劲(类似的迪士尼精品店也不错)。彭尼还保留了约翰逊另一个最爱的品 牌:Joe Fresh(时尚服饰店译注)。彭尼商店里更加宽敞的购物通道和光亮的水泥地面也确实让它们的外观和质感更加摩登。

约翰逊的愿望值得称赞。他想施展出那种取悦顾客的难以捉摸的魔力。拥有这种魔力的,除了苹果的商店,还有为数不多的几家致力于产品与空间的 艺术和设计的实体零售店,比如博柏利(Burberry)、H&M、塔吉特、J.Crew、露露柠檬(Lululemon)等。贝鲁斯资本咨询公 司(Belus Capital Advisors)的分析师布赖恩索齐(Brian Sozzi)说:“我这么看约翰逊:他太急于求成,但他至少在努力构建一家公司,让它顺着零售业的未来趋势发展壮大。他只是做事的方式不对。”约翰逊的改 革有没有可能成功,现在已不可知,但他确实留下了一项遗产:“拾人牙慧的,都不会长久。”(财富中文网)

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